柳传志对我们的影响有哪些呢?这位将联想集团跻身到世界同行前列的企业家，他是用什么样的方法将联想做大的呢?柳传志领导风格是怎么样的呢?能够将企业做的如此强大，他有什么样的领导方法呢?下面男人世界小编为你解说柳传志对我们的影响和他独特了领导风格。
多元投资
柳传志不仅仅是个企业家，也是一位投资家。在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。弘毅投资共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽约交易所上市。2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。
协助企改
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”;而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。
从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志表示。
复制经验
衷告创业者脚踏实地、认真学习对自身真正有用的知识。还透露联想最宝贵的方法论：事后重新审视及归纳总结，也就是所谓的“复盘”。除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。
在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。
柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：
追求共同的信念和目标
拥有坚定的信念和目标，对未来充满希望，是柳传志的一个显著特征。在这一点上，他的表现有点像是一个进攻型的领导。但他并没有仅仅突出个人的愿望和动机，而是更加关注和反映他人的愿望和动机，在此基础上形成共同的愿望和目标，这是他不同于进攻型领导的地方，也是不同于防御型领导的地方。
关注他人利益
在追求信念和目标方面，如果说柳传志有区别于进攻型领导的地方，就在于他的信念和目标是建立在维护他人利益基础之上的。也就是说，他非常关注下属的个人收益，希望能够给自己的下属带来更多的实惠。
拥有共同的目标
柳传志是一个目标感很强的人，不论做什么事都会为自己设立一个目标。而且目标远大，有时甚至让人感觉有些“狂妄”，但他的理想又是建立在现实和满足他人需要的基础之上。
1984年公司一成立，他就向上级部门提出了“要成为一家年产值200万元的大公司”的目标。1988年他又开始提出和实施“海外拓展计划”，并在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”，提出要“创办走向世界的计算机产业”，在全国引起了很大的反响。
挖潜他人的优势和影响
调动和挖潜各方面的积极性是柳传志的第二个显著特征。他不是仅仅突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。他心里清楚仅仅靠自己个人的力量是不可能成大事的，必须紧紧依靠各方面的力量。
建立广泛的人际关系
柳传志非常重视调动和挖潜方方面面的力量，几乎到了无所不及的地步。不论是在企业，还是在政府，柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展，可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。
发挥和挖潜他人的长处
在挖潜他人的优势和影响方面，柳传志也充分地体现了超级的实用主义倾向，他曾经说过这样的一句话：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢?用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他。也要让他发挥才干。”在一个强调“以德为本”的国度里，他的观点是够激进的了。这说明在当时的情况下，他对人才的渴望使得他敢于打破传统观念的束缚。
适应并采取现实的策略
适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的第三个显著特征，他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
顺应现实的环境
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
关键时刻绝不手软
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。
