任正非占华为多少股份，华为做为国货现在是发展越来越好，华为一直以来实行的员工人人有股份，现在华为越做越大，员工越来越多，如果还是股份人人有份的话，任正非占华为多少股份呢?那么任正非用仅有的股份控股的呢?任正非做为华为的老大为什么不是首富呢?
华为有8万多股东全是员工
“现在我们在全世界的发展态势好，外界有观点认为，华为干得这么好，是有背景”，实际情况如何?任正非强调，华为有8万多股东，全是员工，没有一个非员工，任正非称自己的股票最多，占1.4%。“只要我们坚持努力，身份最终会被证明的，没有必要费劲去解释身份，而放弃了生产，放弃了销售，放弃了赚钱，那我们怎么活下去?”
“从不认为美国对华为不公平”
华为虽然在全球巿场高歌猛进，但在美国市场发展一直受挫。对此，任正非坦陈，他从来就不认为美国对其不公平。美国两百年来，从很弱小发展到世界第一强国，就是基于开放。华为要学习它的开放，用广阔的心胸融入世界，这样才有未来。现在华为在世界上所处的地位，不应把谁当成对手，应该共同担负起信息社会的变化来。
“美国在电子信息技术上过去绝对强势，未来几十年，美国还具相对优势。华为这棵小草不可能改变时代列车的轨道，但小草在努力成长，我们也希望自己能脱胎换骨，从小草变成小树苗。这一点我们正在向西方学习很多管理，正在改变自己。我们的改变有没有可能成功呢?还是要看我们自己。所以我们最大的敌人不是别人，就是自己”，“我们已经把自己聚焦到只做小小的一点事情上来，我们的管理能力就开始上升”，任正非说。
“我并没有故意低调、神秘”
任正非一直以来十分低调，其本人几乎不面对媒体，任正非为何如此低调?对此，任正非说，“我有啥神秘?其实我就是无能。你想想，我又不懂技术，又不懂财务，又不懂管理，其实我就是坐在他们的车上，他们在那儿跑，我出来看看你们就以为是我搞的。因此，我不像想象中那么什么都有，我既然什么都没有，你最好别亮相。我就觉得尽量还是少出头露面，我们家里人都是老批评我的。”
人人做老板，共同打天下。
在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私” ，华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致?说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿……”
一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。
有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。
那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散?上市公司可以做到吗?结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力;反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
企业文化：基于人性和失控变化
关于良性组织文化，有一位华为高管举例说，2003年，华为与思科打官司的时候，公司内部充满了悲观情绪，但最终华为赢得了这场官司。
再后来和摩托罗拉的诉讼，华为心里就有了底气。现在，华为的创新和知识产权得到了全球公认。
今天，无论是谁，如果要想和华为打官司，需要更多的勇气、思考和准备。华为在打官司的过程中，逐步从畏怯迟疑走向自信，再走向必胜的信念，久而久之，便形成了一种群体认知，即 20 多年来公司的价值观始终是坚定的，战略上也很少有重大失败， “跟着老板打胜仗” ，就成了一种文化定势，即“成功导向定律”：我们过去不断成功，今天和今后也一定成功……这种关于成功的群体信念是华为文化的重要支撑力量。
当然这种“成功导向定律”的文化也仍然是基于良性的人力资源政策之上的。
必须格外注意一点，“以奋斗者为本”的价值观，决定了华为本质上是肯定奋斗者，而不是股东，“工者有其股”仅是激励奋斗者的主要方式之一，而非唯一法宝。股票是对过往奋斗的认可，“作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。
对此，任正非说道：“华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢?但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽才会去奋斗呢?因为将来我也是要退休的，为了确保更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽……
